Na liderança de times de design, produto ou engenharia, vi de forma constante um mesmo padrão se repetindo, com o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) sendo tratado como uma obrigação burocrática de início de ciclo. Cria-se um documento formal, preenche-se uma lista de cursos genéricos e, logo em seguida, o arquivo fica esquecido em uma pasta até a próxima avaliação. Um modelo que não apenas é inútil para o dia a dia profissional, e que também gera frustração silenciosa em quem busca crescer.
Nas minhas pesquisas encontrei um Ted Talk do Daniel Pink sobre motivação profissional, que ajuda a explicar por que esse formato falha e como ele diz: “Ninguém atinge alta performance preenchendo formulários.” Acredito muito nisso, pois o que realmente engaja um profissional é o sentimento de autonomia sobre as próprias escolhas, é aquela chance real de aprimorar seu domínio técnico tendo a clareza do impacto do que está construindo.
Pensa assim colega, quando o PDI não oferece esse espaço para autonomia, ele perde o sentido. Na prática com as equipes que liderei, aprendi a estruturar esse alinhamento em torno de três princípios diretos:
O aprendizado precisa acontecer em projetos reais no dia a dia: Cursos teóricos têm seu valor, mas o salto de maturidade só ocorre na prática. A Herminia Ibarra, inclusive aponta no seu livro, Identidade de Carreira, que a evolução na carreira vem da experimentação de novas responsabilidades no mundo real. Nessa linha, se um designer do meu time precisa ganhar visão de negócio, o caminho não é uma apostila. Eu incluo ele nas reuniões para acompanhar os responsáveis de produto e engenharia para desenhar o fluxo. Inclusive assim, ele pode entender os impactos de receita ou até mesmo os custos de cada decisão.e
Você faz conversas 1:1 com que frequência? Querido, o PDI não pode ser visitado duas vezes por ano heimm. Reflita: nas conversas periódicas de alinhamento, vale reservar parte do tempo para avaliar o andamento do que foi planejado no plano. Isso ajuda a remover impedimentos organizacionais, amplia a conexão ou suporte emocional, além de garantir alinhamento às metas, conforme as constantes mudanças nos produtos.
O óbvio precisa ser dito: a carreira pertence ao profissional. Ele é o condutor de suas escolhas e deve trazer suas ambições, dificuldades… O nosso papel como líder é atuar como facilitador. Abrindo portas dentro da empresa, garantindo projetos compatíveis com o momento de carreira e assegurar segurança psicológica para que as pessoas do time possam arriscar sem medo de errar.
Infelizmente, ainda são poucos os que entendem que desenvolver pessoas não é um ato de benevolência, mas uma decisão de gestão. Quando o profissional percebe que seu crescimento técnico está diretamente conectado às entregas da squad e aos resultados do time, a retenção de talentos deixa de depender dos discursos (palestrinha de ppt) e passa a ser uma consequência natural de um ambiente maduro e transparente.